今天我主要想從三個方面分享一下我的管理感悟，三者關(guān)系不大各自也沒有什么體系，就權(quán)當(dāng)是管理雜談吧。
1.目的是不一樣的
一般情況下，經(jīng)營我們說的是效益最大化，管理是效率最大化，雖然只差一個字，其實差別很大。效益，通俗易懂地表達(dá)就是多賺錢。效益是一個加減法，收入-成本=利潤；效率是乘除法，投入產(chǎn)出比，有比值關(guān)系（人效、店效、坪效）。效益最大化講的是經(jīng)營，效率最大化講的是管理。
企業(yè)管理地好，通常我們的理解是管理很規(guī)范，是管理的一種表面現(xiàn)象。管理為效率服務(wù)，效率是好的管理的結(jié)果。給員工發(fā)工資，重大的前提就是管理要有效率。給員工漲工資，有且只有一個理由，即員工的效率要提高。
2.核心不一樣
比如顧家家居上門給用戶清洗沙發(fā)這件事情，這不是管理行為，這就是一種經(jīng)營行為。清洗沙發(fā)的目的并不是清洗沙發(fā)本身，而是提高用戶口碑，提高未來的用戶轉(zhuǎn)化率。比如很多客戶是B2B的，容易出現(xiàn)“買的不用，用的不買”。真正用產(chǎn)品的人是用戶，如果用戶不買賬，客戶再喜歡，買去再多也沒有意義。所以產(chǎn)品開發(fā)一定是用戶導(dǎo)向，而不是客戶導(dǎo)向。
所以經(jīng)營思維就是用戶思維，它強(qiáng)調(diào)為用戶創(chuàng)造價值，強(qiáng)調(diào)外部導(dǎo)向、市場導(dǎo)向、用戶導(dǎo)向，而管理思維則是員工思維，它強(qiáng)調(diào)工作績效、KPI考核。兩者還是有很多的區(qū)別的。
3.性質(zhì)不一樣
經(jīng)營思維就是永遠(yuǎn)要思考企業(yè)下一步該怎么發(fā)展，必須要眼光向外，要能看到機(jī)會，要分析行業(yè)趨勢，要主動前瞻性布局增長點。所以我們很多的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家第一定位一定是個經(jīng)營者，經(jīng)營是外部導(dǎo)向，是擴(kuò)張的，當(dāng)然也是冒風(fēng)險的。
為什么管理學(xué)的多的人，不太適合創(chuàng)業(yè)，因為管理思維是內(nèi)部導(dǎo)向，是控制性的（但管理不等于控制），強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、規(guī)范與秩序的多。比如要建立良好的組織，要有流程、有約束。這些大多數(shù)會限制創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)發(fā)展。
經(jīng)營人才和管理人才的人格也完全不同。真正經(jīng)營的人是大開大合、不拘小節(jié)的，而管理型的人格相對都是謹(jǐn)小慎微，心思縝密的。在一個企業(yè)里這兩者很難完美融合在一個人身上。每個人都會有偏向，要自我分析我們是偏向經(jīng)營性人格還是偏向管理性人格，要發(fā)揮自己的長處。
4.經(jīng)營和管理的突破點不一樣
經(jīng)營永遠(yuǎn)要知道主要矛盾是什么，舍小求大，打蛇打七寸，四兩撥千斤，在關(guān)鍵點上絕對不能輸。比如市場策劃想到一個好的點子，渠道搶到一個好的位置，這都是經(jīng)營，就是找杠桿。但管理上沒有“抓大放小”一說，管理無小事，就是注重細(xì)節(jié)，以小促大，一步一個腳印，來不得半點馬虎。比如提升組織能力，想“一招鮮吃遍天”或者“一步到位”是不可能的，一定是一步一個腳印的去做。
一些偉大的人，他們的人格是“分裂”的，很多矛盾的特征會體現(xiàn)在他們身上，但他們能融合地很好：一會兒要嚴(yán)厲，一會兒要仁慈；一會兒要放權(quán)，一會兒要把權(quán)力牢牢把握在自己手里。做好經(jīng)營與管理也對領(lǐng)導(dǎo)者提出非常高的要求，一會兒要“舍小求大”，一會兒要“以小促大”；一會兒要思考戰(zhàn)略問題，一會兒要注重細(xì)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常需要處理矛盾的事情，這都來自于經(jīng)營管理的特質(zhì)不同，這些不同對領(lǐng)導(dǎo)者的精神挑戰(zhàn)非常大。
5.從領(lǐng)導(dǎo)角度看，管理是強(qiáng)調(diào)落實和權(quán)威執(zhí)行，經(jīng)營是強(qiáng)調(diào)洞察和民主決策
比如董事會和經(jīng)營層區(qū)分地非常清楚。董事會是方向、戰(zhàn)略，外部導(dǎo)向，經(jīng)營層強(qiáng)調(diào)的是管理和執(zhí)行。如果管理層面天天思考戰(zhàn)略問題，天天質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策，天天想著建言獻(xiàn)策，那么企業(yè)執(zhí)行力就會大打折扣。但在經(jīng)營上不能一言堂，因為經(jīng)營的決策設(shè)計企業(yè)發(fā)展甚至生死，要認(rèn)真琢磨與討論，這時候主要領(lǐng)導(dǎo)的洞察力與領(lǐng)導(dǎo)班子的建言獻(xiàn)策能力非常重要。
1.什么是組織能力?
組織能力就是把一群平凡的人聚集在一起做成一件非凡的事的能力。我們在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，都會有這樣的困惑：往往都看不上身邊的人，總覺得缺乏人才，好的人都在企業(yè)外面，不斷找人，但事后發(fā)現(xiàn)最后能夠長久發(fā)展的往往還是身邊的人。
組織能力關(guān)注的最重要的不是人本身，盡管人依然重要，關(guān)注的焦點在于組織的系統(tǒng)文化機(jī)制的打造。任何一個企業(yè)的組織能力都必須自己種、自己找，每個企業(yè)都不一樣，無法復(fù)制，拿來就用。而且組織能力是時間的函數(shù)，必須靠時間來積累，不能著急。
如何來判斷一個企業(yè)的組織能力強(qiáng)不強(qiáng)？一般有兩個標(biāo)準(zhǔn)：
第一，領(lǐng)導(dǎo)者是不是“可脫身”或“可替換”。
如果領(lǐng)導(dǎo)者不管，企業(yè)是不是依舊可以運(yùn)轉(zhuǎn)地很好。比如老板經(jīng)常不去公司也沒有問題，說明至少具備了初步的組織能力。但這還不夠。
第二，不依賴于特定的能人。
一旦企業(yè)依賴于特定的能人就很會麻煩。如果換一個人就不好了，說明是這個人很好，而不是組織能力很好，這就會有風(fēng)險。組織不能依賴于特定的幾個人，否則肯定做不大。三國皆亡，但蜀先亡，就是因為諸葛亮太能干了，事必躬親，甚至連一點小罰款都要自己草擬文件，導(dǎo)致缺乏組織能力。吳國最后一個滅亡，因為人才輩出，組織能力比較均衡，企業(yè)文化建設(shè)地很好，如果比單個人能力，吳國可能沒有一人能比肩諸葛亮，但戰(zhàn)爭比的不是個人能力，而是組織能力。以上這兩點就是檢驗我們是否具備組織能力的兩個根本點。
2.組織能力建設(shè)的三個維度：人、事、人與事的關(guān)系
人、事、人與事的關(guān)系這三個維度都要考慮，才能把組織能力建設(shè)好。
人：如何最大程度地激發(fā)和培養(yǎng)人的潛能
新加坡國立大學(xué)楊國安教授就解決“人”的問題提出了“楊三角概念”，“人”講究三個維度。
（1）解決員工的意愿問題，即愿不愿意做的問題，與企業(yè)的文化和激勵機(jī)制有關(guān)。
員工做事，首先要看有沒有意愿，如果說員工的干勁和沖勁都不足，覺得企業(yè)增長和我沒有關(guān)系，無所謂，這就會有問題。好的組織都是員工自我驅(qū)動的組織，不用揚(yáng)鞭自奮蹄。這就是自驅(qū)力，自己想做，不是領(lǐng)導(dǎo)要我做。發(fā)自內(nèi)心要實現(xiàn)增長、要做出成就，這來自于企業(yè)文化和激勵機(jī)制。企業(yè)文化是虛的，激勵機(jī)制是實的，一虛一實，兩個結(jié)合。
（2）解決員工的能力問題，是能不能做的問題，與企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)和選拔系統(tǒng)有關(guān)。
能不能做這個問題和企業(yè)的培訓(xùn)體系、選拔系統(tǒng)有關(guān)。一是培訓(xùn)，二是選拔，把真正能干的人選拔出來，他會越來越能干，這跟激勵機(jī)制的道理是一樣的。僅僅依靠培訓(xùn)也不行，能力強(qiáng)了之后能夠承擔(dān)更大的事，那么就要給他更高的平臺。
（3）解決員工的賦能問題，是允不允許做的問題，與企業(yè)的治理、文化、分權(quán)系統(tǒng)有關(guān)。
員工賦能和員工能力不同，與員工意愿也不同。員工賦能就是允不允許做。在部分企業(yè)里可能存在這樣的問題：你沒有權(quán)力，或者領(lǐng)導(dǎo)不給你權(quán)力。這涉及到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、文化和分權(quán)系統(tǒng)，但大多數(shù)企業(yè)這方面的問題基本上是解決了。當(dāng)然，也會存在極少數(shù)老板非常獨(dú)裁，要求所有事必須聽他的這種情況。如果從老板角度看，招一個職業(yè)經(jīng)理人來，他想做事老板卻不允許，那么招這個人的意義何在？
人的維度就是這三點：有心、有力、有體制。好的平臺、強(qiáng)內(nèi)驅(qū)力的人、高素質(zhì)的人，組織能力就解決了三分之一。人是核心，把人放在第一，第二才是事。
事：就是標(biāo)準(zhǔn)加流程，沒有標(biāo)準(zhǔn)和流程就不能復(fù)制
（1）什么是標(biāo)準(zhǔn)？
標(biāo)準(zhǔn)就是不需要去論證，只需要去執(zhí)行的東西。比如上門保養(yǎng)沙發(fā)，可能涉及到是否要穿鞋套，穿什么樣式的鞋套，進(jìn)門見到用戶的話術(shù)是什么，如何介紹自己等等，這些都是標(biāo)準(zhǔn)。所以為什么做零售特別難，因為它就是不斷與細(xì)節(jié)較真。所有好的零售企業(yè)都有很完善的標(biāo)準(zhǔn)。
（2）什么是流程？
簡單說即做事的先后順序。這個先后順序是在實踐中摸索出來的，來自群策群力。如果沒有花費(fèi)足夠的時間和精力，不斷地在事上磨，越來越精湛，精益求精，不可能變成專業(yè)的高手。
（3）沒有標(biāo)準(zhǔn)和流程，就不能復(fù)制
為什么很多經(jīng)銷商門店越開越多，但管理效率卻越來越低呢？因為完全依靠人，依靠人并沒有錯，但真正做大的企業(yè)，一定不是人拉著事，而是事推著人走，使人變得簡單、易選。比如肯德基、麥當(dāng)勞，任何人去學(xué)習(xí)一個月，一定會非常優(yōu)秀。因為他們已經(jīng)有成熟的標(biāo)準(zhǔn)和流程，甚至有的已經(jīng)用設(shè)備固化了，溫度設(shè)定為25度，想改為26度都調(diào)節(jié)不了。事情的先后順序也非常清晰，只要按照流程去做即可。
人與事的關(guān)系是如何去考核（KPI、OKR等）。
人與事的關(guān)系可以相互促進(jìn)。厲害的人招進(jìn)來可以把事做漂亮，事做大之后可以繼續(xù)招進(jìn)厲害的人。人和事是相互促進(jìn)的，好的人可以促進(jìn)事做的更好，事做的好又可以招來更多更好的人，這是一個良性循環(huán)。良性循環(huán)要找到切入點�？梢詮娜巳デ腥�，找一個厲害的人過來；或者從事去切入，先把事做大，這兩點必須都要做。所以人與事的關(guān)系就是讓人與事更好地結(jié)合。
如何評價一個人是否合格？如何考核事情做得好不好？這就是人和事之間的關(guān)系。考評實際上是兩個詞：考是考核，一般指的是事。這個事主要以固定不變的為主，或者以理性思考為主。評是評價，一般指的是人。人都會有主觀成分，會夾雜一些其他維度。比如這個人領(lǐng)導(dǎo)能力怎樣，發(fā)展?jié)摿υ鯓樱C合去評價。
評價會影響人的晉升，影響人的發(fā)展?jié)摿�，但是不影響�?dāng)期的收入，所以這兩個詞不能混用。收入與事掛鉤，答應(yīng)的就要兌現(xiàn)，不能失信于人。但評價是另一回事，評價面向未來，考核面向過去。
企業(yè)大了，必須要授權(quán)。以前美的集團(tuán)整理過一個關(guān)于分權(quán)的十六字方針：“集權(quán)有道，分權(quán)有序，用權(quán)有度，授權(quán)有章”。哪怕你理解了這十六個字，但實際工作中可能還是不知道怎么授權(quán)。所以授權(quán)在管理領(lǐng)域最體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)。既要讓下屬拼命做，有活力，還不亂，不失控，這個度的拿捏非常難。
1.授權(quán)不授責(zé)
什么是責(zé)？這里的責(zé)就是企業(yè)代理經(jīng)營之責(zé)。譬如說董事會選舉總裁負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，總裁就是要承擔(dān)代理經(jīng)營責(zé)任，這個責(zé)任不管你采取什么樣的經(jīng)營和管理的方式，哪怕你把權(quán)力都授予出去，讓別人行使。但是你的責(zé)任，必須還要你來接承擔(dān)是不可推卸的。下面各級經(jīng)理也是如此，道理都是一樣的。
2.目標(biāo)不可授予，但可商討
沒有企業(yè)會把目標(biāo)授權(quán)，目標(biāo)是不可以授權(quán)的。目標(biāo)一旦授權(quán)，企業(yè)就會亂套，大家想怎么做就怎么做，但是目標(biāo)在確定之前可以商討。
3.責(zé)權(quán)利能四項匹配是機(jī)制的核心，不能錯位
這也是授權(quán)的前提，非常重要。什么是好的機(jī)制？好的機(jī)制就是責(zé)、權(quán)、利、能的匹配，就是承擔(dān)責(zé)任的人必須賦予權(quán)力給他，做好做不好要有利益匹配，最后還要看他是否有能力承擔(dān)這個責(zé)任。很多企業(yè)做不好，就是由于責(zé)、權(quán)、利、能是分裂的。有權(quán)利的人沒責(zé)任；有責(zé)任的人沒權(quán)利；有責(zé)有權(quán)的人，做好沒利，做不好可能還有處罰；有權(quán)有責(zé)但是沒能力，又不給他培訓(xùn)，那也做不好。所以權(quán)責(zé)是永遠(yuǎn)不能脫身的，這兩個是“親兄弟”，是手心手背，有權(quán)一定要背責(zé)，有責(zé)一定要賦權(quán)，這是根本的前提和出發(fā)點。而利是結(jié)果，把事做好，享受利益，能力則是責(zé)權(quán)利匹配的前提。
4.激發(fā)善用每個人的權(quán)利，少用自己的權(quán)力
責(zé)權(quán)利在這里涉及到兩個詞，這個責(zé)權(quán)利指的利是“權(quán)利”，而不是“權(quán)力”，這兩個詞不一樣。 “權(quán)力”是指讓別人去做他不想做的事，比如你是部門負(fù)責(zé)人，有權(quán)力讓下屬做他們不愿意做的工作；而“權(quán)利”是指自己做自己想做的事，比如憲法所講的每個人都有生命權(quán)、自由權(quán)、追求幸福的權(quán)利，這些都是權(quán)利。我們講人權(quán)指的是“權(quán)利”，而“權(quán)力”是強(qiáng)制性的。
所以好的領(lǐng)導(dǎo)要把每個人的權(quán)利激發(fā)出來，少用“權(quán)力”�！皺�(quán)力”用多了之后，領(lǐng)導(dǎo)力會大打折扣。正確的做法是，要告訴下屬做這件事很有意義，會獲得很大成就感，同時也很適合做這件事，做完之后還有好處。他聽完后會發(fā)自內(nèi)心地愿意做，那么他的“權(quán)利”就被激發(fā)出來了。
5.授權(quán)要有階段性
授權(quán)要有階段性，比如：你是一個小門店的老板，就沒有太多必要授權(quán)，而應(yīng)該踏踏實實從基層管理一點一滴做起。所以授權(quán)要考慮組織規(guī)模、文化復(fù)雜程度、決策重要性、企業(yè)文化等N個因素。授權(quán)不是管理的必修課，不是建立組織一定要有授權(quán)。如果你覺得有持續(xù)而充沛的精力能管理好現(xiàn)有的體系，那么不授權(quán)也沒問題。關(guān)鍵是要能夠?qū)芾淼慕Y(jié)果負(fù)責(zé)任。但往往企業(yè)做大了之后就不行，因為一個人的精力、能力是有限的。
6.授權(quán)可行在于邏輯閉環(huán)
很多老板會說：“我現(xiàn)在還不能授權(quán)，因為下屬的能力不行，我擔(dān)心授權(quán)給他會失控。”這句話肯定有道理，能力不行授權(quán)給他肯定會失控。但如果再去問員工，員工也會說：“我能力很強(qiáng)，但是領(lǐng)導(dǎo)不信任我�！边@是大多數(shù)企業(yè)所面臨的問題，從邏輯上看它是一個死循環(huán)。下屬沒有權(quán)力，也就沒有機(jī)會培養(yǎng)能力，沒有能力老板就不會授權(quán)給員工；老板不授權(quán)給員工，那么員工更沒有做事的意愿，更無法提升能力。
那么這個邏輯死循環(huán)一旦形成之后如何打開？應(yīng)從主控一方打開(在員工面前，老板或者領(lǐng)導(dǎo)代表著權(quán)力的主控一方，即權(quán)限比員工要大)。作為主控一方，這個邏輯死循環(huán)要主動先解。即使員工能力不行，也要放權(quán)。員工能力不行，可以再找員工能力強(qiáng)的或通過培訓(xùn)提升能力，但是“放”這個動作一定要先做。
7.組織中的信任是基于兩點：一是契約，二是業(yè)績
組織當(dāng)中的信任是理性的，一是契約，二是業(yè)績。你只有不斷打勝仗，不斷創(chuàng)造業(yè)績，才能得到信任。所以在用人的時候，不能上來就稱兄道弟，不談規(guī)則，沒有業(yè)績要求，肯定會出現(xiàn)問題。
組織的信任區(qū)別于人與人之間的社會信任。社會信任是一種中國文化，它基于圈層文化和血緣文化。不能把社會信任帶到組織中來，會出現(xiàn)問題，這也是許多家族企業(yè)做不大的原因所在，因為它沒有建立契約，沒有建立基于業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，或者即使建立了也是空的。如果你放權(quán)給跟了你10年的人，那不是放權(quán)，是默契。我們不能把狹隘的社會信任帶到組織里，應(yīng)該大膽任用陌生人，把契約內(nèi)容和業(yè)績要求說清楚，該怎么做就怎么做。
